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Por onde a gente começa?

29/07/2010 09:15 - Alexis Gonçalves

Buscar ideias, além da concorrência, é um dos pontos de partida.

Um dos maiores desafios para qualquer iniciativa de inovação é encontrar um bom lugar para começar. Há mais de 2,5mil anos, Lao Tzu disse que uma viagem de mil milhas começa com o primeiro passo. Mas se você realmente não sabe para onde vai, como é que você pode determinar em que direção deve dar esse passo inicial? Como Yogi Berra tão astutamente observou, “Se você não sabe para onde está indo, você vai acabar chegando a outro lugar.” Saber por onde começar, como Yogi poderia ter dito, é apenas o começo. E um dos melhores lugares para começar bem poderia ser um dos últimos lugares em que você iria procurar – longe da sua própria indústria e dos seus concorrentes. A inovação nunca é um momento único de iluminação, mas um processo iterativo de hipóteses e de refinamento cujo resultado final se traduz num avanço.

Recentemente, falei com um executivo de uma empresa no setor de mídia sobre a forma de repensar o seu negócio. Esse executivo foi categórico ao afirmar que a melhor forma de fazer isso era olhar para as “melhores práticas” atuais e analisar os seus principais concorrentes na indústria, em busca de idéias e inspiração. Eu lhe disse que isso era como tentar conduzir um carro, olhando pelo espelho retrovisor. Da mesma forma que as empresas não podem, simplesmente, cortar custos para atingir a liderança na indústria, a imitação de outras empresas do mesmo setor não as vai conduzir, igualmente, a qualquer inovação. A emulação pode ser uma técnica viável. No entanto, para que seu ponto de partida para a inovação seja eficaz, você tem de olhar para fora da sua indústria atual – e muitas vezes ir além dessa indústria.

Sugeri então a esse executivo que ele olhasse para uma indústria completamente diferente para obter algumas ideias. Apontei-lhe a indústria de energia elétrica dos EUA como um ótimo lugar para começar. No início, ficou incrédulo e disse que não via absolutamente nada em comum entre uma empresa de mídia e uma empresa de energia elétrica. Em seguida, eu comecei a explicar para esse executivo algumas das semelhanças, e pude então perceber que seus olhos começaram a brilhar e a sua atitude mudou substancialmente. Ele concordou que no setor de mídia, tal como em energia elétrica, existem três negócios muito distintos na cadeia de valor: a produção, a distribuição e a relação de clientes – o que se aplica com perfeição às notícias. Hoje, a maioria das empresas de mídia se encontra em dificuldades porque subestimam sua capacidade de produção e sobrevalorizam a distribuição e o relacionamento com clientes.

Ele concordou que o valor real do negócio de mídia não é a sua distribuição – impressa ou eletrônica – mas a profundidade e a qualidade de suas notícias. Isso é que verdadeiramente distingue uma organização de notícias da outra. As outras peças são “commodities”. E, contudo, é nestes segmentos que a maioria das organizações de notícias passa a maior parte do seu tempo a tentar ganhar vantagem competitiva. E a falhar nesse processo. Claro que existem diferenças marcantes. Por um lado, a indústria de energia elétrica ainda tem elementos regulados na sua cadeia de valor, no setor de mídia nem tanto, exceto talvez em radiodifusão. O ponto aqui não é o de copiar cegamente outra indústria, mas o de extrair idéias-chave como ponto de partida e depois refinar esses conceitos, de acordo com a necessidade, e alinhar os mesmos com os aspectos singulares da indústria na qual se está buscando a inovação.

A maioria das grandes inovações não surge de uma súbita explosão espontânea de genialidade num vácuo, mas da exploração sistemática de combinar as coisas existentes de uma forma nova para servirem a um novo propósito. Mas talvez o aspecto mais importante deste processo sistemático seja o de começar com a inspiração certa para atingir o resultado desejado. Como disse Yogi, “Você tem de ser muito cuidadoso se você não sabe para onde quer ir, porque você pode nunca chegar lá”. Qual a sua opinião? Onde é que você já viu aspectos singulares de uma indústria que poderiam ser transferidos para outra totalmente diferente?

Alexis Gonçalves é membro do Conselho Diretivo da American Society for Quality e gestor sênior da Pfizer em Nova York, onde lidera a implantação do programa de Inovação na área de Tecnologia em Negócios. Alexis também é autor dos livros "Innovation Hardwired” e “Herramientas Avanzadas de Innovación”.

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